Esta semana he tenido la oportunidad de asistir a un evento en el que estuvimos discutiendo sobre un nuevo modelo organizativo (aunque no es relevante, diré que era sobre la convergencia de seguridad lógica y física).
Después de analizar todas las bondades del modelo y considerando lo poco habitual que es encontrárselo en la actualidad, se me ocurrió preguntar a los ponentes por los frenos que ellos consideraban que impedían su adopción. La respuesta fue tan simple como rotunda (gracias, Manuel): "Las personas" [con la Iglesia hemos topado, amigo Sancho].
Podríamos recurrir a la manida resistencia al cambio, pero después de leer la última novela del Dr. Goldratt, "The Choice" (gracias, Mario) coincido con él en que el comportamiento de las personas depende de sus zonas de confort: dentro de ellas encontramos mentes abiertas y acción, pero fuera, solo vemos dudas y resistencia.
Y si no lo veis, pensar en cuántas veces, en vuestras propias organizaciones os encontráis con comportamientos asociados a esta idea:
En definitiva, que somos nosotros los causantes de nuestras propias desdichas por nuestros miedos a lo que escapa de nuestro control / influencia [si es que alguna vez estuvo]. Por eso, la labor de un jefe debe ser explicar detallada y claramente los cambios, las nuevas situaciones de forma que todo el mundo sienta que no tiene nada que temer de las mismas y si, aún así, hay alguna persona que se resiste, desde luego, tomar medidas para que el resto (que sí ha adoptado los cambios) no se vean perjudicados.
Después de analizar todas las bondades del modelo y considerando lo poco habitual que es encontrárselo en la actualidad, se me ocurrió preguntar a los ponentes por los frenos que ellos consideraban que impedían su adopción. La respuesta fue tan simple como rotunda (gracias, Manuel): "Las personas" [con la Iglesia hemos topado, amigo Sancho].
Podríamos recurrir a la manida resistencia al cambio, pero después de leer la última novela del Dr. Goldratt, "The Choice" (gracias, Mario) coincido con él en que el comportamiento de las personas depende de sus zonas de confort: dentro de ellas encontramos mentes abiertas y acción, pero fuera, solo vemos dudas y resistencia.
Y si no lo veis, pensar en cuántas veces, en vuestras propias organizaciones os encontráis con comportamientos asociados a esta idea:
- Personas que han cambiado de función pero que no se desenganchan y siguen inmiscuyéndose en la labor de su sucesor.
- Procedimientos que se cambian pero que, a pesar de todo, las personas seguimos haciéndolo como antaño.
- Profesionales comerciales con reticencias a vender los nuevos productos y servicios diseñados por la empresa.
- Profesionales que no aplican las mejoras en los medios de producción o no aplican las nuevas líneas de reporting.
- Y así, un largo etcétera de situaciones cotidianas que están explicadas por el mismo factor, no queremos salir de nuestras zonas de confort.
En definitiva, que somos nosotros los causantes de nuestras propias desdichas por nuestros miedos a lo que escapa de nuestro control / influencia [si es que alguna vez estuvo]. Por eso, la labor de un jefe debe ser explicar detallada y claramente los cambios, las nuevas situaciones de forma que todo el mundo sienta que no tiene nada que temer de las mismas y si, aún así, hay alguna persona que se resiste, desde luego, tomar medidas para que el resto (que sí ha adoptado los cambios) no se vean perjudicados.
1 comentario:
Añadiría que todos los ejemplos que citas, muy acertados dicho sea de paso, ilustran muy bien ese fenómeno que gurús de la creatividad como Altshuller o De Bono denominan "inercia psicológica".
En su libro "I am right, you are wrong", De Bono presenta su modelo de "mecanismo de la mente" como sistema de información autoorganizado. El cerebro construye patrones con la información que recibe, pautas con las que identifica, anticipa y responde a los inputs de los sentidos. Esos patrones tienen un sustrato neurológico. El cerebro cambia, pero en condiciones normales no lo hace de la noche a la mañana. Cuando nuestros patrones, pautas, marcos o modelos (de todas esas formas los denominan los diferentes autores) no nos funcionan, surge el estrés, el bloqueo, la resistencia... estamos fuera de nuestra "zona de comfort".
Por cierto que me gusta cómo interpreta Goldratt la "zona de comfort". Para él tiene que ver con la comprensión que tenemos de las cadenas de causa-efecto en el ámbito de la realidad en cuestión [nuestra vida laboral o personal]. Esa comprensión está codificada en nuestros patrones.
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