[Esta entrada ha sido redactada conjuntamente con Mario López de Ávila, nodosCTC aka @nodosenlared]
En la entrada anterior vimos que los enfoques 'Priorizar - Reducir' basados en nuestras capacidades predictivas presentaban algunos problemas a la hora de manejarnos en entornos que no fueran simples y conocidos.
Por si eso fuera poco, aunque lográramos
identificar las amenazas que nos deben preocupar, el enfoque ‘Priorizar –
Reducir’ depende de estimaciones precisas de probabilidades e impactos. Pero
hay una montaña de evidencias, experimentales y empíricas, que refuerzan la
hipótesis de que los seres humanos somos notablemente incompetentes a la hora
de realizar este tipo de estimaciones, especialmente en situaciones complejas e
inciertas. El hecho de que podamos asignar un número a una probabilidad no
significa que la tengamos bien determinada. De hecho, esta forma de actuar
tiende a engendrar en las personas una confianza excesiva, infundamentada, en
sus propios cálculos. Nuestra mente, fruto de la evolución natural, es
literalmente una chapuza. Hay multitud de ‘atajos’ que utilizamos
constantemente a la hora de evaluar nuestro entorno y tomar decisiones que nos
llevan a equivocarnos una y otra vez al estimar una probabilidad o tratar de
determinar la magnitud de las consecuencias de un evento. Sesgos cognitivos como el sesgo de disponibilidad
o de anclaje nos inducen a error de manera sistemática y difícil de evitar.
Por último y de forma paradójica, en entornos
impredecibles, los planes que formulamos, los mismos que deberían protegernos
reduciendo los principales riesgos y/o minimizando el daño que nos pueden
causar, pueden llegar a ser parte del problema. Algunos autores, como Mintzberg[1] o Klein[2], han señalado que la
planificación de riesgos reduce el compromiso de las personas en una
organización con un estado de alerta imprescindible en situaciones de gran
incertidumbre. Una vez que el plan se ha aprobado e implantado, los gestores en
la organización se “relajan”, porque se sienten protegidos. Los planes centran
tu atención en lo que eres capaz de predecir, haciendo más fácil pasar por alto
lo desconocido e imprevisible. Los planes resisten el paso del tiempo mejor que
las capacidades reales de la organización, por lo que quedan obsoletos mucho
antes de lo que se suele creer. Además, las medidas adoptadas reducen. por lo
general. la flexibilidad organizativa. Una organización menos flexible es menos
capaz de adaptarse a un suceso imprevisto, reacciona más tarde y a menudo de
manera menos eficaz. Es menos robusta.
En resumen, los enfoques tradicionales de
riesgos nos hacen confiarnos en exceso en situaciones complejas e inciertas y
en la mayor parte de los casos reducen la capacidad del equipo o de la
organización para manejar los riesgos. En ámbitos complejos, no podemos hablar
de mejores prácticas o siquiera de buenas prácticas. Cuando no hay relación
evidente entre causas y efectos y sólo podemos avanzar prestando atención a los
patrones emergentes, mediante ensayo y error, el enfoque acertado para la
gestión de riesgos es el que denominamos ‘Adaptativo’. De acuerdo con este enfoque,
en situaciones inciertas deberíamos apoyarnos menos en priorizar y reducir
riesgos y más en estar preparados para responder a eventos inesperados,
reconfigurando procesos y estructuras sobre la marcha para adaptarse a la
situación.
En nuestra opinión, podemos aprender mucho de
los enfoques Agile utilizados en actividades como el desarrollo de software o de productos
complejos. Los valores, principios y prácticas ágiles, de forma natural, nos
llevan a minimizar los riesgos inherentes en proyectos ‘inciertos’, pero no
sólo eso. También contribuyen a aumentar la capacidad para lidiar con
perturbaciones e impactos imprevistos, así como a gestionar dicha capacidad.
Una organización ágil es una organización ‘resiliente’, capaz de ajustar su funcionamiento antes, durante o después de haber
experimentado una cambio, de modo que su comportamiento apenas se vea afectado.
La resiliencia se refiere pues a algo que el sistema ‘hace’ [una capacidad o un
proceso], más que a algo que el sistema ‘posee’.
Los enfoques Agile ayudan a crear y mantener
la resiliencia de un equipo o de una organización facilitando el conocimiento
de la situación, permitiendo compararla en cualquier momento con la situación
deseada y proporcionando los medios para realizar los ajustes necesarios para
corregir cualquier desviación del rumbo. Y todo esto se hace prácticamente en
‘tiempo real’.
En nuestra opinión, es momento de cambiar
nuestra manera de proceder: En lugar de enfocarnos en construir fortalezas
inexpugnables, deberíamos enfocarnos en ser capaces de responder en situaciones
impredecibles.
[1] Mintzberg on Management by Henry
Mintzberg (Paperback - Aug 21, 2007)
Management?
It's Not What You Think! by Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand and Joseph Lampel
(Hardcover - Sep 15, 2010
[2] Streetlights and Shadows: Searching
for the Keys to Adaptive Decision Making by Gary A. Klein (Sep 30, 2011)
The
Power of Intuition: How to Use Your Gut Feelings to Make Better Decisions at
Work by Gary Klein (Paperback - Jun 1, 2004)
